刘树林：在1982年以前，我担任民办教师的工作，但到了82年，分田到户后，民办教师的工作无法继续维持生存，于是我就出来做事。那时刘主席是赤脚医生，加上我经营生意，家里的经济情况有所改善。刚开始从商的心态很复杂，总觉得那是低人一等的事情，担任民办教师才有优越感，所以我的思想波动比较大。归根到底，出来创业还是由于生活所迫，是当时大环境巨大改变的结果。

后来我和刘主席开始做医药生意，刘主席在前方开发市场，我们在后方基地，因为有很多不懂的地方，所以可以说是边学习边经营。当时我们采取送药上门，客户需求什么，我们就为他们采购什么种类，这些措施促使我们的业务有所发展，且当时我们制定的药品价格是严格按照国家规定的。

再后来刘主席进入到武汉市，我们也跟他来到了江城，大家全身心地投入到医药行业。在本行业里我们一直保持着诚信经营的理念，原来药品经营时，国有企业是不供货给我们的，但由于我们的诚信加上和他们的不断沟通，得到了上游供货商的支持和认可，保证了我们充足的货源。我们对整个市场行情非常了解，对业务的熟悉程度处于领先位置。当时没有药品编码，全凭人工记忆。客户的药品满足率，我们基本达到了90%。我们扩充了上游供货商的购进渠道，进一步加强和厂商的联系。在当时的国有体制下，客户享受供货商的服务非常少，而我们采取一站式服务，保障了客户需求，比如满足客户住宿、生活、及帮助客户处理一些问题，保障他们的人身、财产和货物安全等。96年，我们又率先在医药行业实行电脑化，使我们在仓储管理和业务提升方面上升到一个新台阶。

我们在经营过程中不断尝试，与医院合作时我们发现，他们的帐期很长，客户关系很难协调，后来与市场客户接触后，发现他们回款及时，操作起来比医院容易，虽然毛利低些，但我们的资金周转很快，这样我们就大力发展药品批发。后来又发现，只要我们把药品备齐，价格合理，做好服务，客户就会自动带着现金来买货，这样随着市场的需求，我们开始一心一意只限于做这方面生意，一直做到了今天。供货商来我们这里后，都愿意和我们合作，因为我们诚信度高，只要供货商承诺的，我们都能在规定时间满足要求。我们具备了业务熟悉能力、产品购进计划能力、对上游供货商的服务能力、付款及时、有能力销售等，逐步得到了更多供货商的信赖和支持。虽然付出了一些牺牲，但从长远发展来看，是十分有利的。

 

 

刘树林：我们现在的经营模式基本传承了过去，坚定着一个方向，那就是诚信经营，以市场为导向，保障客户质优价廉的药品，全力为客户提供优质服务，促进药品市场的理性竞争和良性发展。

 

 

刘树林：湖北九州通成立于2000年，是随着国家政策、民营经济开放而产生的，我们能够走到今天，要感谢党和政府，国家对民营经济的政策一年比一年好，我们充分体会到了民营经济在社会国民经济中所起的作用。我们的事业一年比一年红火，且得到了当地政府的认可。在公司成立后，我们首先具备了原来一定的基础，又开始做公司品牌宣传，在公司成立当年，我们就与厂商一起在湖北省开了6场客户会议，这在湖北省医药流通领域内还是第一次。我们在各地宣传湖北九州通和我们的经营理念，每走到一处，会场人数都是爆满。

当时我们面临的困难主要是外围环境方面，由于是民营企业，所以我们受到了一些排斥和打压，在市场环境不规范的情况下，还有些企业把假药卖给我们，当然也不排除有些人有意识地为难我们。但我们坚定在这个行业里的信念，坚持我们的经营理念，不做违法乱纪和不规范的事情，加上国家政策对民营企业的扶持，使得我们有了充足的市场发展空间。

 

 

刘树林：我们每走一步，都是根据当时的发展状况来做决策的，我们成立了湖北九州通后，还拥有北京公司，这时我们认为应该面向全国市场。每成立一家新公司，都对子公司的业务支持产生很大影响，在信息传递及货物支持方面会起到一定作用。03年后，我们拥有了四、五家子公司，这就对管理提出了新要求。成立集团公司就是为了加强内部管理和资源整合。首先是业务整合，我承担了公司整个业务特别是对上游客户的业务工作，力求更多地争取厂方资源和支持；另外在人员管理方面，集团公司各部门是随着各子公司发展需求而逐步建立起来的，刚开始是业务总部和财务总部，后来逐步成立了人力资源总部、基建总部，企划总部是比较年轻的一个部门。我们还引进了以温旭民先生为代表的一批在国内具有较高知名度的专家人才。

 

 

刘树林：湖北公司所处集团公司发源地，我们各项业务开展始终站在整个集团的角度来思考问题，每做一笔业务都会考虑到其他各子公司。我们把湖北公司作为一个基础性公司来运作，在这个基础之上，逐步把我们业务的管理和拓展向各公司开发。湖北公司起到了发动机的作用，它承担的调拨量是最大的，承担的资金服务是最大，它还承担了其他各子公司上游客户维护及药品协调的间接性服务。所以说湖北公司在促进自身发展的同时，在整个集团发展过程中也起到了许多积极作用。

我们的企业文化是“家文化”，对企业取得的成绩我们从内心里感到欣慰，企业发展是员工的动力，大家排除万难，敢于付出。这些老员工们，无论是领导还是普通员工，基本没有分别，大家工作、生活在同一环境里，直到现在仍然保持共同奋斗的作风。

 

 

刘树林：湖北公司在力求完成集团公司下达的业务指标之外，还承担着集团公司两集中的支持功能，在业务上积极维护上游客户工作。陈继厚总经理也力争在今年保持原有荣誉，并有所拓展。在上市前，希望湖北公司能一如既往地走在各子公司前列，起到领头羊作用。

 

 

刘树林：九州通不断做大、做强后，逐步得到应城人民认可，他们都愿意把子女送到九州通来工作。公司提出：进公司时可经人介绍，进来后就要按公司制度办事，凭工作表现及对公司的贡献，比如我们的亲属回避制度。这样在人员管理上，不仅公司自身在做工作，更重要是他的父母和乡里乡亲也在做工作，在九州通干不好，家里人会没有面子，无形当中就有了一种内在约束力。

我们认为员工应有明确的发展通道。在九州通工作三、四年以上的老员工，几乎都成了公司的业务骨干。所以只要能坚持，不断加强学习，有所进取，他的自身发展就会有明显提升，其个人价值也得到了体现。只要是在九州通工作过的，如果担任过部门经理，那他走出去的价值就是副总级别；如果担任过副总经理，走出去后就是总经理级别。社会同行对我们九州通员工都非常认可。

 

 

刘树林：对于这样的矛盾，我们主要是采取亲属间的相互回避，避免互相包庇，制度的建立就是为了制约亲属间相互进行提拔、调岗等，使得公司拥有更公平合理的环境。制度出台并强行推进后，员工都非常认可。现在我们提倡任何岗位上的提拔透明化。

 

 

刘树林：企业文化建设营造的还比较好，也开展了一些有意义的活动。我建议在企业文化建设过程中，更加向基层靠拢，让我们的基层员工感受到企业文化的魅力；也要让新员工不断参与进来；文化建设工作长抓不懈；还要多对我们中高层领导提要求，规范中高层领导的各种职业行为；要把湖北公司2007年倡导的人员职业化、管理规范化、业务精细化向全集团推广。

 

 

刘树林：希望我们的员工在自身业务上要不断学习，不断总结，加强自身技能提高，向我们的供货商学习，向同事学习，明确公司的战略发展方向。

 

 

刘树林：《小推车》我有时候会看，我们的客户看了都很喜欢，他们普遍认为能反映九州通企业文化生活的题材很好，通过这个杂志，他们可以了解九州通人的敬业精神和工作作风。你们可以向所有在杂志上发表过文章的员工家里寄上一本刊物，我知道现在湖北公司已经在这样做了。

 

 

刘树林：“每天进步一点”这个口号提的很好，首先对我们自身提出了更高要求，对我们具有鞭策作用。员工进步了，作为领导的我们也不能落后。这项活动对员工的计划性也提出了要求，因为要做到每天进步一点点，就必须有明确的工作计划。

 

 

刘树林：我认为这一行业做起来比较艰难，能取得目前的成绩证明了我们的能力，但在我们也存在不足，要时刻保持危机感，保持清醒的头脑。

由于每个企业的发展背景不一样，除个人努力外，还存在很多环境因素。所以只要是民营企业家我都崇拜，他们与我们的经历相似，所感受到的艰难困苦远大于很多国有企业家。在医药行业企业家中，我们的刘主席可以说是广大业内人士所崇拜的，他的创新精神、思想境界和对社会的贡献是我和大家所钦佩的。

 

 

刘树林：我对待客户的一贯方式是：多为对方着想，尽自己最大努力去做，先做出业绩，再得到客户支持，且在整个过程中我们都是以礼相待。在这么多年和客户的合作经历中，至少只要是和我接触的客户，大都愿意和我们合作，他们有什么政策或对市场有哪些投入，都会首先考虑到我们。

 

 

刘树林：为了公司能健康发展，可以说：我们的家人也作出了较大的贡献，从1998年开始，公司决定不让家人参与公司业务。我的夫人获悉这一情况后，主动要求退出。现在所有家庭事物都由夫人操持，使得我能安心工作和全力投入。另外还有重要的一点，我们兄弟间能够明确战略发展方向，在过去的艰难困苦中不分彼此，互相帮助，相互体谅，在外扭成一股绳，劲往一处使。今天成绩的取得，得益于我们共同的努力。