陈波：今年的整体形势较好，在集团董事局领导下，和全员的共同努力下，九州通今年的销售额有望突破200亿。之所以这么说，有这样几点原因：第一，今年九州通的销售额有了很大增长，我们之前制定的目标188亿预计能超额完成，现有望向200亿大关冲击。第二，两集中方面的工作也取得突破性进展，从当初刘主席的初步设想到后来的深入探讨，再到具体试点，现已处于大规模推进阶段。支撑两集中的平台已搭建，支撑两集中的信息系统已完善，我们突破了瓶颈，顺利进入实施阶段。第三，在集团和上游供应商合作方面，集团协议增长幅度很大，今年在返利方面与去年相比也有大幅度提高。第四，通过加强集团业务管控，今年我们业务的整体赢利水平有了大的提升，尤其是毛利率比以往有所提高。第五，业务总部对全集团业务信息的通报更加完善，过去的通报仅限于数据通报，从今年开始，通过综合行业相关信息，如品种涨跌价信息、重点管控品种在市场上的信息、原料药涨跌价信息、经营状况和产品销售进展信息等，达到信息通报的逐步完善。

 

 

　　陈波：“大战100天”行动是集团董事局的一个决议。在今年的业务工作进程中，如果按部就班进行，是能够完成原先制定的188亿目标任务的。但若能在原有基础上制定一个更高的目标任务，激发出员工的工作热情，形成全员参与、全员努力的局面，说不定能产生新的奇迹。提出“大战100天，力争200亿”的目标口号，也是为了抓住销售的黄金季节。如果在旺季按照常规计划进行，只能做到比平时略有提高；但如果真正重视起来，抓住这一契机，则能收到更好的效果。动员大会召开后，大家都是跃跃欲试，纷纷表示要努力去冲击这一目标。我们同时想通过此次冲刺活动，来一场全员大练兵，激发员工潜能，为公司创造更大价值。

 

 

　　陈波：我们在日常考核中就有激励，对考核指标完成好的员工，会得到绩效奖励；在大战100天过程中，我们也制定了相应的额外激励，这种激励广泛针对各子公司，与往年相比，奖励额度将会更大。我们会对冲刺过程中的第一名予以重奖，当然，这个第一名也不是那么好当的，不仅要完成既定任务，还要注意应收帐款、毛利率等，最重要的是还不能弄虚作假。其实，只要员工能顺利完成任务，都会得到相应奖励。

 

 

　　陈波：自从动员大会召开后，各公司反响热烈，如广东公司每天晚上都会召开碰头会，总结当天的工作，并对第二天的工作做出安排。像这样每天做总结的公司还有很多，大家都是摩拳擦掌，激情高涨。另外像上海公司、重庆公司在细节方面做得比较好，制定了周密的措施。湖北公司也为完成35个亿的目标，从销售到采购都制定了详细的计划，计划采购把能冲量的品种都一个个挑选了出来，争取到了很多上游厂家的支持。

给我感受最深的还是这些在业务第一线的工作人员，每个人都非常努力。我观察到湖北公司还设计出能显示每天进度的公示栏，做到了每天一评比，每天都有奖励和处罚。

 

 

　　陈波：奋战在一线的员工同仁们，大家辛苦了！希望你们能脚踏实地、踏踏实实完成好这次冲刺活动。我们需要的是一个实质意义上的冲刺，不需要弄虚作假、玩形式的冲刺。保证真实、良好的过程，董事局都会给大家记上厚厚的一笔。只要努力去做，就一定能完成既定的目标任务。

 

 

　　陈波：我对当前的期望是：能够突破200亿的目标任务。对未来的期望是：我们一定要做到行业内的第一。刘主席有句话说得好：我们要做医药商业的领航者。其实，我们全员都在朝着这一目标方向去努力。

 

 

 

　　陈波：这是集团在业务方面立足于长远发展的一个重要举措。我们固有模式在业务开展、物流发展过程中已做到了极致，想要寻求重大突破，就必须在业务体制方面进行改革。现在国际上较先进的做法就是目前我们正在采取的做法。之前刘主席也到美国麦卡森、日本东邦等优秀公司进行过考察，结果发现真正做得好的企业都在采用集中采购的模式，其他行业内的佼佼者，如沃尔玛等也是如此。我们为这一模式而搭建起了这一平台，换句话说，就是为集中采购而组建起了计划采购总部。九州通集团的业务总部主要在行使管理职能，而新组建的计划采购总部则是实际操作的平台。这个平台搭建好后，为我们的两集中在和上游供应商合作时，提供了更方便、更快捷的途径。从和上游供应商的洽谈，到购进，再到政策的争取，都是通过计划采购总部来完成的。

我们现有的原料药经营总部，以前一直隶属于湖北九州通，也就是说，这个部门在一个子公司里负责整个集团的原料药销售。因此，成立原料药经营总部非常必要。该总部的成立，意在更好地管理集团整体原料药的购进与销售。

这两个部门的成立，能够实现对集团整体业务工作的统筹运作，同时增加了我们在和供应商谈判时的筹码。这也是我们成立这两个部门的最主要目的和意义。

 

 

　　陈波：计划采购总部工作职责的第一要点，就是完成集中采购的推进。第二要点，它能够对整个集团业务的开展进行监督与指导。例如我们制定出具体的操作细则，甚至在今后的工作中将考核制度渐渐统一起来，而每个公司只需按照我们制定的模式和指标去完成工作就可以了。第三要点，通过采购总部整体的运作，可以实现九州通与上游供应商在谈判过程中的利益最大化。第四要点，要完成湖北公司的采购工作。

而原料药总部的工作职责，第一，是对原料药信息进行通报。通过原料药信息来指导原料药的销售，因为原料药价格的涨跌直接关系到我们现有品种价格的涨跌。第二，负责丰制药厂原料药的购进。第三，它还负责做好上游供应商的维护工作。

 

 

 

　　陈波：九州通的赢利模式说起来其实比较简单，但细节里也较复杂。简单点来讲，九州通主要是靠销售的差价赢利。第一部分是进销差；第二部分是通过九州通的整体规模效应来争取上游厂家支持，如上游厂家提供给我们的规模让利、广告支持、柜台支持、会议支持等等，都是我们的利润来源，又叫利润延伸，这些收入在我们整个赢利比重中所占份额还是比较大的。当然，利润的来源还包括很多其他方面，所有这都要求我们在管理上狠下功夫。从供应商那里争取更多的利润空间，不让其流失，就能做到积少成多。

 

 

　　陈波：我管理业务多年，在培养员工方面有自己的一套方法。从集团层面来讲，九州通的企业文化工作开展得很好，从当年的“微笑从服务开始”一直做到现在，取得了不小的成绩。但从真正意义上来看，员工和领导每天工作、生活在一起，更需要的是管理者的个人风格和自成体系的培养方法。我从新疆公司到福建公司、再到集团总部，只要是我培养过的员工，现在都在业务岗位上兢兢业业从事着自己的事业。我奉行“攻心为上”，就是说一定要和下属在思想上保持顺畅的沟通，这样下属工作起来心情才会愉快。如果下属和领导交流都有障碍，那么从员工的角度来讲，是不大可能愿意配合领导工作的。

　　培养人才时，同样要求被培养的人具有较高的个人素质。首先要忠于我们的事业，忠于公司。这是一个大前提；第二，做事一定要专心，三天打鱼两天晒网一生也成就不了大事业的。一件事情只要用心去做，坚持就是胜利。

　　我还会在业务实际操作过程中，手把手地去教授员工。与他们相比，我们这些中高层领导的阅历相对较丰富，所以只要我积累了一点经验，都会随时和员工分享。而他们如果觉得你说得有道理，就会去学习和借鉴。通过这样的言传身教，员工就慢慢成长了起来。

 

 

　　陈波：对于业务人员的培养，公司从来都没有放松过。我们每年都要举行一次业务人员的集中培训，今年也进行了集中培训，后续还将进行业务储备人员的培训。在一线的这些业务工作者，是支撑整个九州通发展的基石，所以他们素质的好坏和水平的高低，将直接影响到九州通业务的长远发展。

刘主席也讲到：一个高级的采购员，你可以拿到比总经理还高的工资。所以，并不是说每个人的才能只能通过领导岗位来体现，领导岗位仅是根据个人能力，发现你有领导的才能，而给了你这样一个位置。如果你能在业务岗位上兢兢业业，不断奋斗和提升，成长是没有局限的。我们已经为员工的成长和提升设计好了发展通道，员工的待遇、包括以后的股权激励，都已准备好。不过大家要记住，想到达这样的境界不是一件容易的事情，必须坚持加努力，不能轻言放弃。

 

 

 

　　陈波：我平时最大的爱好就是锻炼。我喜欢各项体育活动，最擅长打篮球，但由于工作繁忙，现在已经没有时间练球了。但我仍坚持每天早上6点钟起床，去健身房锻炼45分钟到一个小时，在福建公司时我就开始晨练，已持续了好几个年头。每天早起的锻炼，让我上班时能够保持充沛的精力和旺盛的劲头，更能让自己全身心地投入到工作中去。

 

 

　　陈波：在九州通，我的生活就是事业，我会把生活融入到事业中去。平时自己工作在公司，生活也在公司，已经无法做到把两者区分得很清楚了，但在每天的忙碌中，我感觉到很充实也很快乐。现在，工作已经成为我生活里的一部分。我每天早起来上班，晚上11点钟下班回家休息，一天的大部分时间都是在工作中度过的，也从工作中收获到很多的乐趣。特别是每处理完一件事情，我都会感到由衷的高兴。平时，我很少能顾及到家里，这方面面确实心存愧疚，感谢家人一直以来对我的理解与支持。