横机是生产羊毛衫、T恤等产品的主要生产设备，适合棉、毛、麻、丝、羊绒、及各种化纤、混纺纱线的编织。1971年，全球第一台电脑横机在意大利普罗蒂公司诞生。由于初期设备的价格居高不下，加之电脑技术的不断升级换代，直接造成技术水平更高的电脑横机，无法获得相应的行业地位。上世纪80年代末，中国内地市场拥有电脑横机不足100台，亚洲其他发达地区，如香港也仅有1500台、台湾省有400台、韩国有600台，整个电脑横机产业当时尚处于基础开发阶段。“买一台国外电脑横机的价格相当于买500台的手摇机。”国外全电脑横机的高昂价格使得国内许多针织企业望而却步。

　　1991年，现任宁波裕人针织机械有限公司董事长的孙平范在浙江台州开办了金星针织机械厂，主要生产销售手摇横机。随着国内外市场的不断变化，手摇横机行业开始出现发生一些明显的变化：

　　其一、技术瓶颈：由于市场对于多款式、多花色的需求越来越强烈，传统的手摇横机在很多技术提升方面已经遇到了难以突破的瓶颈；

　　其二、效率瓶颈：不断攀升的的劳动力成本以及较低的人工生产效率已经使得一些毛衫生产厂家丧失了国内、国际市场上的价格竞争优势；

　　其三、成长瓶颈：由于手摇横机行业经过多年的发展，已经形成了一批较有规模的企业，长期的竞争博弈，已经使得企业利润空间越来越小。虽然每年还有相当的规模，但市场需求速度明显放缓、需求总量相对稳定但增长有限。

　　此时，国外全电脑横机的出现及技术的不断完善，在孙平范看来就像黑白电视转换为彩电、传呼机转换为手机一样，很有可能是一种不可逆转的趋势。从整个全球毛衫生产及其机械制造的发展规律看，整个产业的重心已从欧、美、日等发达国家转向韩国、中国台湾、中国香港等地区，而近几年又出现向中国大陆、印度、土耳其等地大范围转移的趋势。尤其是大陆市场，整个毛衫的产能已经占据了全球市场的70%。孙平范分析认为国产全电脑横机的机会即将来临，并且随着国外电脑横机在部分大型企业的推广实践，市场的教育推广期已经度过，全电脑横机行业即将迎来产品大面积、快速普及的市场激增期。正是基于这样的市场判断，2004年，孙平范主动放弃了自己在手摇横机行业相对稳定业务的发展，在宁波慈溪设立宁波裕人针织机械有限公司，几乎将企业所有前期积累全部投入到全电脑横机的研发、生产与销售中。这个抉择从今天的角度看，是抓住了市场激增期的大环境。

　　但是，如何才能突破国外强势品牌的技术壁垒与整体营销的阻隔？如何将原有手摇横机的行业积累转换为发展的资源？如何准确找寻到自己能够把控的目标客户？如何在相对弱小的企业基础之上寻找相对宽松的成长空间？善于捕捉市场商机的浙商本色，使裕人从行业客户的调研过程中找到了自己的机会。

　　机会一：产品转换的市场规模。由于毛衫产业生产地集中度很高，因此虽然劳动力成本急剧增长，但产业转移的难度很大。因此市场对电脑横机的需求量很大，几乎原来使用手摇横机的企业都希望尽快更换电脑横机。中国市场对电脑横机的需求量已达世界总需求量的70%，市场规模达到每年80亿元人民币，未来3年内整个市场需求量将达到每年300亿元人民币的规模。

　　机会二：现有产品的转换门槛。由于国外进口电脑横机售价昂贵，企业至少需要5～6年才能收回整个设备投资，很多中小企业主根本无法承受过长的投资回报周期。

　　机会三：现有产品的功能过剩。由于中国大部分中小企业长期只能在国际产业分工中拿到一些中低端的业务订单，这是个不争的事实。所以高额购买的国外设备，其中有不少功能使用的频次很少或是从不使用。从某种意义上讲，很多客户为一些不能产生效率的组件和功能不仅付出了高额的代价，而且增加了设备操作过程中的故障率。

　　机会四：现有客户的服务抱怨。无论是国外品牌还是国产品牌，很多设备使用企业对他们的服务都是埋怨颇多，认为服务不及时、不到位；电脑横机生产企业也是满腹牢骚，总是说毛衫生产企业内部员工素质不高，虽然经常对他们进行设备的日常使用及维护培训，但依然不能很好地掌握，不少设备故障在维修时发现都是因为操作不当造成的。另外就是这些毛衫生产厂家几乎家家都是24小时开机连轴转，造成设备全都是超负荷运转，结果造成厂家的售后服务/每天疲于奔命。

　　机会五：现有客户的服务期待。由于很多生产毛衫的中小企业都是家庭作坊起家，以前长期的手工作业几乎没有什么科技含量。所以当他们将全电脑横机构进后，他们无论是对设备的管理、软件的熟悉，还是基本的机械原理、电气原理都是十分陌生的。另外，由于市场竞争激烈，广大中小毛衫企业几乎都没有自己的品牌，所有业务都是靠从大品牌、大企业那里拿一些分单业务，价格优势几乎是他们的唯一武器。同样规模的企业，别人生产24小时，自己生产18小时，明显就会失去竞争力。很多客户都清楚自己在超限使用设备，因此对于售后服务的期望值其实并不高，甚至愿意自己出费用第一时间解决问题。

　　根据充分的市场调研，宁波裕人确定自己已经十分明确地抓住了市场激增期的主要目标客户。他们基本长期从事编织终端产品的生产；经过多年的奋斗有着一定的经济实力；基于对已有行业的信心，他们急于比其他竞争同行具备更多的竞争优势；他们很清楚国外品牌和国内品牌的差距，他们原先大多是用手摇横机，甚至有部分是裕人前身金星针织的忠实客户。同时裕人对他们做了如下的判断：

　　1、今天的20%可能会是明天的80%。国外全电脑横机品牌在中国市场选择20%的重点客户赢得了80%的市场份额。而裕人可以在相对弱势的80%非重点客户中先行较轻松的获得20%的“生存市场”。而这个20%现阶段的绝对值很小，但相对的成长性很强。因此市场切入点应从易到难，协助目标客户快速成长、实现盈利，从而不断推动目标市场的增长；

　　2、客户真正在乎的不是价格。由于国产全电脑横机每台至少都在十几万元，并且目标客户基本上都是十几台、几十台批量购买，所以客户的决策过程十分谨慎。因此价格并不是其决策的最主要因素。更多的客户关注的是运行的成本是否高、使用维修是否便利、设备投资回收周期是否合理等。因此裕人不适合以价格竞争作为主要武器，而是以优越的性价比、较快的设备投资回报吸引目标客户；

　　3、口碑传播成为主要影响工具。经过多年的产业发展，毛衫、T恤等终端产品的生产企业主要集聚在浙江嘉兴、广东东莞、山东青岛等主要区域。由于目标客户集中度较高，相互之间的口碑传播对企业形象与产品销售有着很大的影响。因此裕人培养目标客户中的忠诚客户、满意客户远比进行客户数量的开发更有意义，而且更容易产生“回头”消费及“推荐”消费。

　　正是基于对这样一些问题的分析、机会的把握、方向的判断，宁波裕人针织机械有限公司围绕目标客户关注的焦点--产品，进行了重新的开发策略制定和定位调整，发现可以寻找到一个“相对”的市场。即一个竞争环境“相对”较宽松的市场、一部分价格敏感“相对”较迟钝的目标客户、一些操作难度“相对”较简易的扩展途径。因此裕人针织主要围绕实物产品“做减法”、服务产品“做加法”的组合方式，将裕人的最终“产品+服务”的综合价值提供给目标客户，从而在一定程度上与竞争对手实现了“相对”的竞争区隔。从这个角度讲，裕人是抓住了主要目标客户的重点需求。