一个产品“××心脑通”在笔者2006年的初步运作打下基础后，2007年，我通过加强员工队伍建设、细化市场管理、创新推广方法等等办法，在代理商、医院纯销队伍、一对一服务数据库营销From EMKT.com.cn队伍方面三管齐下，使这个产品在全国实现了销售将近1.4亿元的目标。从我近年来连续把两个单品从0在短时间内做到销售超亿的管理经验来看，任何一个产品都有做大作强的可能，关键取决于产品销售管理的灵魂人物与公司对产品的信任支持力度。一个产品要在短时间内做大作强，只要走好关键的几步就行了，我认为“××心脑通”扩张的速度还不是国内产品推广中最快的，占领的市场也不是最全面的，但是其中关键的一些方法还是能让一些公司与同行们借鉴：如何在家族式民营企业里相处？如何在条件缺陷的情况下创造出良好的业绩？市场疲软的状况下如何创新产品及推广方法？同一产品如何同时保持几种不同的市场方法与队伍？如何成功的用好空降兵？如何管理员工的心等等。
省城建立营销中心奠定了全国发展的人才基石
2005年注定该产品只能作准备工作，首先各个省医保基本上只能在年底才能进去，所以对于专做医院的这些经销商来说没有在医保里的心脑血管药基本上不会有多少销售；其次对于很多省份我们还做过调查：招投标基本上也只能集中在下半年才能办理，所以要进医院销售也只能先办招投标。正是因为我对这些都有比较清醒的认识，所以我对经销商在2005年的回款不做多大的要求，但是对他们的准备工作我却是有细致、严格的要求：什么时间要办理好当地物价手续，在各省份办理医保时务必把该产品增补进去（该产品在2004年底已进入国家医保）；在当地药监局办理招投标时务必要保证该产品进入目录，同时不能低于批价85扣，否则弃标；另外对于一些关系好的医院也要先进去，我不要求销量，但要有进医院的数量要求。另外我随时与北京与上海的经销商联系我们在当地六家大医院为该产品所做的多中心临床实验事宜，包括时间进度、价格、数量、对比的产品等等工作。我相信只要这些工作做好，将来是一定会有好销量的，以后的事实证明确实如此。
每个公司都有自己已经固化的习惯与文化，该公司这么多年对新产品（非调拨普药）不可谓不重视，也投入巨大的资金与庞大的人力，但是基本上收效甚微，我认为核心是违背了新产品本身的市场操作规律，没有明确的战略计划与完整的市场指挥系统，结果是必然的，做不起来才正常！但是以我对该公司管理习惯的了解，直接要在中国大城市组建营销中心无异于登天，首先内地家族式企业大多不相信外面的职业经理人，其次距离他们太远时感觉不容易控制，内地大多家族式企业还是家天下的思想。但是对于职业经理人来讲“巧妇也难为无米之炊”，因此无论如何要实现销售目标只能在条件达到基本要求时才行。本来正常的发展是搭班子、定战略、建队伍的程序，但是不搬出该小城市我知道基本上搭不成班子，因为呆在这里那么在新产品管理方面可能永远只有我一个人，其它较好的人才是一定不会加盟进来。于是我决定先定战略计划，这是为了给董事会看，我也知道只要董事会认可战略计划后同意让我组建班子的话，如果是因为地域的关系而招不来人才的原因，我就可以游说大家：要做好新产品，完成企业再飞跃就必须痛下决心在大城市建立营销中心。于是我精心拟定了该公司新产品的战略发展计划。
附：新产品战略计划（主要内容）
一、渠道通路方面（分品经营、同时跟进）
主题思路：将来新产品将由现阶段大部分经销商操作市场变为公司大部分自主建立办事处来开发维护市场，而且要分品种操作。
以招商的方式构建销售网络的利与敝：
利：利用市场已有的资源、渠道，低投入、低风险、切入市场较快；
弊：
（1）低价销售，生产企业利润低；
（2）各经销商各自为阵，难以统一管理；
（3）没有自建网络及终端，不能真正占有市场、控制市场；
（4）虽切入市场较快，但市场往往上量困难、产出低下，陷入进退两难的境地；
（5）生产企业、产品、市场的整体利益与长远利益被漠视甚至损坏，不利于产品品牌、企业品牌的塑造。
2、自建销售网络的利与弊：
利：
（1）统一管理，真正占有市场、控制市场，便于上量；
（2）能处理好企业、产品、市场的局部利益与整体利益、短期利益与长远利益的关系；
（3）市场开发期可能无利润或亏损，但却可在其它阶段获得较高的利润；
（4）统一的核心产品的推广，有助于积累、提升公司形象及知名增加公司品牌价值；
（5）便于整合公司现有的销售资源，便于公司后续产品的上市推广。
弊：相对而言，市场初期投入较高、切入较慢。
企业利润随发展示意图（略）
实现步骤：
第一：第一年（2005年），绝大部分由经销商来开发市场医院网络，公司纯销办事处部分开发市场，同时组建服务营销试点市场，办事处实行“找替身、挖墙脚、搞联盟”的九字方针。
原因：1（略）、2（略）、3（略）。
第二：第二年（2006年），“××心脑通”及其他新产品等绝大部分市场招投标变为公司自己办理，加大学术支持力度，大力支持市场优秀经销商，淘汰部分原经销商；同时纯销办事处开发建立6个省以上；大力发展服务数据库营销，真正直接对接消费者，建立10个省级市场。
做法：1（略）、2（略）、3（略）。
第三：2007年及以后，“××心脑通”及其他新产品的个别省份市场成熟，每个单品的销量都较好时，可以在当地新产品办事处再次根据产品分设专人操作，使工作更加细分，单产品可以同时在医院与OTC药店销售，同时向下深入县乡级市场，加大服务数据库营销力度，在城市可以深入职工医院、社区门诊等。
做法：
1、把当地做的好的单品划分出来，比如“××心脑通”在当地设医院临床专员、OTC专员、商务专员、服务数据库专员等。
2、建立省级售后服务咨询中心，强力开发服务数据库营销，真正做到对于患者一对一服务，使公司的产品深入千家万户，比如“××心脑通”要让它更多的是中老年人预防。
3、建立该制药公司在全国售后服务第一的概念。
二、学术策划方面（分品策划、齐头并进）
主题思路：“××心脑通”及其他新产品均设专职产品经理，其他新产品再设策划人员，让产品有深厚的理论，完善的宣传促销资料。
原因：1（略）、2（略）、3（略）。
当前问题：
1、产品基础理论没有或不完善，时间拖得太久，那么我们永远就会落在市场后面。
2、人员不整，特别是心脑血管药学术经验不足，这种药的专业性很强，如果没经验那么对于产品的理论很难提升与总结，相对于来说，产品的核心没有就像空心萝卜，产品就会没竞争力。
做法：
1、设置专人负责专项重点产品，一定要有相关药学术职位经历。
2、临床方针：专家路线、学术推广、资讯风暴（略）、以大带小（略）
（一）新产品学术会议(第一年) （略）
（二）店员、业务员产品与OTC推广培训（略）
（三）临床验证总结及论文刊登计划（略）
（四）“××心脑通”临床应用学术经验交流会计划（略）
（五）专业协会与杂志论文计划（略）
3、服务数据库营销系统：
战略方针：终端媒体化、销售传播化、市场阵地化
（一）、指导方针：（略）
（二）、宣传目标：（略）
（三）、市场策略：（略）
（四）、宣传策略：（略）
（五）、宣传手段：（略）
（六）、宣传要求：（略）
(七)、对终端人员的要求：（略）
三、市场管理方面（分区管理、分类管理）
主体思路：分区设置管理人员，调查、培训、监督、掌控市场。
当前问题：1（略）、2（略）、
做法： （一）、管理编制：（略）
（二）、经营理念：（略）
（三）市场日常工作规范（八个日常规范）（略）
（四）办事处的管理（略）
（五）医院系统的招标工作及重点医院的行动计划（略）
（六）、服务数据库系统的市场培训内容（略）
（七）、团队建设与管理：
A、 文化建设；（略）
B、 淘汰激励机制；（略）
C、 培训机制；（产品培训、销售机能培训、成功心态培训等）
D、 用人机制：给担子，加鞭子，出大志；
E、管理机制：四会：晨会、夕会、周会、月会及数据报表；
经过无数次的游说，公司首先同意招人，在该小城市的公司总部组建营销中心，但是与公司人事部一起到省会城市贵阳面试多少次，最后都因为工作地点的原因，我认为是较好人才的员工未能进入一个，虽然多少在我的意料之中，但还是有点失望。于是我的下一部计划就是把营销中心建到大中城市，那样有助于我们加快发展，也许是因为一方面公司董事会很希望借助新产品让公司再上新台阶，所以同意不再坚持一定要在这个10多万人口的小城市建立营销中心，但是另一方面也担心营销中心距离太远公司控制不了，于是在2005年9月，同意我在该省会城市贵阳建立营销中心，组建了相关部门：建立了学术部、医院部及综合部，虽然每个部门开始都只有一到两人，但是基本可以进行运转。在2005年12月正式成立服务数据库营销部，全面负责一对一服务营销；再过了6个月后，终于成立了招商管理部，那时我才正式不再直接管理经销商。
营销中心前后1年才建立完整的编制图（略）
看起来很简单的管理构架，是因为整个营销中心在董事会的严格要求下，学术部两年都只有一个人，经销商管理部从我传下去到现在也只有两个区域服务专员，这两个部门由于地域的限制，一直都没有引进到 部长，由我直接管理，但是他们都为2007年的1.4亿的销售立下很大功劳。医院部虽然销售量不大，但是对于该公司从未拥有过临床队伍来讲为以后的临床产品顺利发展打下了坚实的基础。服务数据库营销开创了处方药与消费者面对面一对一营销的新局面，在2007年仅贵州就几乎完成1500万的销售。这些都是因为我为每个部门制定了适合我们公司才开始发展的详细制度与政策，也是该产品在很多先天性条件不足（包括人员缺失与公司支持有限）时还能创造较好业绩的保证。有了这些创新的管理制度与突破常规的市场操作策略，才开始吹响了大步进军2006年的号角。
附：招商管理部管理制度
一、 组织构架：部门职责：（略） 人员职责：（略）
二、 客户管理：1、经销商分级标准：T、S、A、B、C、U等（略）
2、经销商反馈方式及频率：（略）
3、服务流程：第一、“一、二、三原则”（略）；第二、服务方式（略）
4、管理原则：第一、总原则（略）；第二、管理细节（略）；第三、工作管理（略）；第四、评估管理（略）；第五、报表管理（略）；第六、档案管理（略）；
第七、系统管理（略）；
三、 工作管理：1、制度流程（略），2、制度管理（略）
附：省区经理日常管理七件事—柴、米、油、盐、酱、醋、茶
柴：
商业的渠道工作和商业业务员积极性的调动。
商业对我们的作用主要通过商业公司经理和业务员来体现。因为多年的业务关系，使他们和医院、药店的联系及了解比我们更加密切。通过商业公司关系可以实现：医院进药与回款、药店铺货、限制竞争对手等等。
米：
OTC网络的建设、标准社区服务营销服务站的建立。
在区域内要做到合理布局、有效开发、渠道通畅、安全外联。
油：
积极响应公司的主题活动。
善用公司的政策，有效利用资源；了解公司工作的重点和思路。
盐：
医药代表与健康代表的日常管理和培训
杰出的销售人才是培训出来的，省区经理要为我们的代表设计职业生涯规划。优秀的人才团队和良好的发展空间是办事处的战斗力。
酱：
医院工作
目标医师网络和专业推广网络的建设。
目标医师网络的建设主要依靠学术活动、学术推广活动。
专业学术网络的建设主要依靠专家顾问和各种学术会议，这是省区经理工作的重心。
服务数据库营销社区工作
目标社区宣传网络和专业推广社区医院网络的建设。
目标社区宣传网络的建设主要依靠科普宣传活动、社区联谊活动。
醋：
销售资料的建立和管理；
医院档案，医师档案，药店档案，社区服务站档案、竞争对手资料，销售基本数据等都是办事处的重点资源。“知己知彼，百战百殆”，不进行销售资料的管理，谈不上机会和对策。
茶：
树立营销观念；
医药市场竞争日益白热化，树立正确的营销观念是关键，这也就是我们经常强调的所谓理念。
建立学习型组织，不断完善自己，努力进取，充满热情与自信，实现自我，迈向成功！
