与其称京隆堂为平价药店，不如称其为“平易药店”：老板对于员工的高度信任体现着平易；店长对店员身体力行的现场管理和培训，体现着平易；顾客可以直接致电总经理，更加彰显着平易。
    当北京京隆堂大药房销售额突破1亿，进入2008年百强连锁名单；当其以单店日均销售25000元摘下百强单店日产出10强名次；当其总经理杨继广透露，他们已收购了北京德威治大药房在怀柔的一家分店；当他们高调宣称成立一个50人团队的客服中心，而京隆堂目前总部人数不到50人……这一切都让这个一向低调的京城首创会员超市模式的京隆堂大药房不再潜水，开始高调的浮出水面。
    单店产出如此之高，不免让人猜想京隆堂必定走的是平价路线。虽然价格低，但他们从不宣称自己定位平价，因为他们需要品牌药。与其称京隆堂为平价药店，不如称其为“平易药店”，在企业内部员工管理和外部客户服务中无不渗透着“平易”二字：老板对于员工的高度信任体现着平易；店长对于店员的现场培训体现平易；会员可以直接致电总经理更加彰显着平易。
选址高端的平价药店
    不同于京城大型平价药店的是，京隆堂大都分布在繁华商业区和繁忙交通路段，而不是选在老城区和城乡结合部，最具典型的是其丰联广场对面的华普店，辉瑞、强生、阿斯利康等跨国制药企业都在周边办公，屈臣氏的一家分店也与京隆堂隔路相望，大街上川流不息的都是外企白领。坐落在这样一个高档商务区不免让人担心京隆堂房租成本的压力。
    “我们选择的地方房租都很便宜，包括华普店、人民大学附近等，因为我们的租赁合同签得早，而且都是长约，最短的也有10年。”要知道目前药店的房屋租赁合同一般不超过5年。
    “做事情之前，你要对自己有判断，如果你一年一签，首先你自己就没有把它当作长久的事业来做，我们甚至有20年的合同，你要让你的合作伙伴有信心。你签三年，房东会怀疑这个企业不会长久。” 
独特的信任文化
    在采访京隆堂大药房总经理杨继广的时候，记者发现了一个有趣的现象：身为企业所有人的杨总在公司内部并没有享受到老总的“待遇”，没有人称他为“杨总”，员工进他的办公室从不敲门，所有需要签字的东西，从不做任何解释和说明，直接放在杨继广面前等他签字，杨总也半点不迟疑就签上了自己的大名。
   或许杨继广看出了记者的疑惑，他笑着说：“我从来不要求他们敲门的，而且其实这些单据已经经过一两级的审核了，我只是象征性的签字，‘信任’是京隆堂企业管理制度和流程中的第一要义。”
    杨继广提倡开放式管理，建立一种相互信任和理解的企业内部关系，信任员工，他的业绩会超出你的想象。有件事至今都很让他感到很欣慰：“我曾提拔过一个连组长都没当过的小伙子做店长，而且不善言辞，但我发现当他一旦接触顾客，他整个人就‘活’了，表达准确到位。当时我提拔他的时候，几乎没有人同意，他们的理由是一个连话都说不利索的人怎么能管好门店。最终我力排众议，而他给我的结果是第二个月销售额提升20%，第三个月提升30%。”
    说到信任，杨继广还显得有些委屈：“我的企业我说话不算，如果报销凭证上，我没写企业名称，财务部绝对不给报。企业领导权威的树立是靠决策的正确性，即便是我弄错了，绝对不会按照我的指令执行。” 
提倡走动式管理
    杨继广还提到，之所以当初那个新委任的店长业绩会出乎意料的出色，原因则归结为其注重现场管理和培训，也就是“走动式管理”（MBWA）。店长作为管理者，不是呆在办公室里发号指令，更多是以执行者的身份去卖场里做管理，给其他员工看的一定是“现场直播”，而不是传达书面的操作指南。
    之所以提倡走动式管理，还与杨继广在宝洁的培训从业经验有极大的关联。“宝洁非常重视培训，理论培训偏少，绝大多数是实际操作培训和演示练习。这跟岗位级别没有关系，再高的领导去基层实施的话，他也会骑自行车或者坐公交车。”
    这种门店的走动式管理更多地体现在由店长在接待顾客过程中所体现的示范性作用。他回忆到：“有个经常来买药的肝病患者，曾经因为所购药品降价，对店长进行了半个小时的谩骂。店长并没有进行还击，只是向顾客解释原因。该店长后来和我说，肝病的人容易着急上火，应该理解他。这就是店长给员工的现场培训，告诉店员接待顾客要用怎样的态度和方式。”
深度会员服务
    京隆堂目前拥有会员40多万人，其会员顾客的平均年龄最早时高达61岁，现在仍将近50岁。
为了使会员制服务更加贴近会员，京隆堂会不定期地开展会员座谈会，听取会员提出的各种想法和意见；同时京隆堂也会向会员汇报工作，包括最新的发展计划。他们还经常拿出几十个品种由会员参与定价，以此获得会员对整个价格体系的敏感度，而敏感度也决定了会员对企业的认可程度。比较稀奇的是他们会邀请其他服务业的人员，甚至是同行，通过这种形式获得的信息能够提高企业的管理质量和服务质量。
    2008年京隆堂的核心战略是深度服务，为此他们要建立一个大约50人的售后服务中心。对于如此的“大手笔”配备，杨继广解释道：“客服应是完全独立的一个体系，一定不要作为配套措施来运行，它与公司现行的管理体系是平行的，它不是给门店做服务的，而是为顾客做服务的。门店只能满足顾客现场的需求，而隐藏在背后的潜在需求和深层问题必须由客服解决。”
    “很多顾客拿了处方来，买完药就走，不给我们服务的机会。”他举了一个耐药性的例子，“耐药性是因为抗生素使用不当造成的，我们想能有机会把这些事情做好。当你通过购买记录，发现顾客从红霉素到罗红霉素，然后买到阿奇霉素了，我们有义务阻止这个事态的发展——在使用罗红霉素时就要提醒顾客按时按量服药。其次，可将健康知识和产品介绍给会员。过去有很多人吃去痛片，已经成瘾，而现在疼痛已经形成学科了，医院有这样的科室了，经常买这类药品的顾客，我们有义务推荐他到医院进行检测。”■