1、 毛利率一般要在70%以上，也就是说以零售价的3折进货的商品；

　　2、 供应链很短，由零售商向生产厂家或总承包商直接采购，一般不超过“两票制”；

　　3、 这类商品的市场覆盖率极低，甚至是为了某一连锁专门设计生产，尤如OEM；

　　4、 这类商品基本上来自于各地的中小型医药工业企业，其商品的知名度低，当然也有少部份来自于知名企业的“三线产品”（这类商品为高毛率商品中的“贵族”）；

　　5、 与同类商品比较，这类商品的价格并不便宜；

　　6、 由于知名度低和供应链短，甚至是独家专销，这类商品的价格缺乏可比性，其价格的稳定系数也较高，能够在较长时间内获得稳定、高额的毛利空间，因此大受各零售商的欢迎甚至“小心呵护”。

　　随着行业竞争的加剧，现在不论是连锁药店还是单体药店，都引进了相当多的高毛利商品，而且有些药店尤其是连锁药店的比率非常之高，更有甚者，有些连锁药店为了给高毛利商品腾出陈列和销售空间，将众多的品牌药（同时也是低毛率商品）进行“打压”甚至“驱逐”，以至于引发多起厂商博弈风波。但是这类被各连锁视为“镇国利器”，被赋于“创造高额利润使命”的高毛利商品，其利润创造能力真的有期望中那么高吗？真实的情况却远非如预期那么乐观。高毛利仅仅停留在帐面上，而最终并没有产生实质性的高收益。因为诸多的市场因素和客观条件的限制，使得这一“预期”变成了“海市蜃楼”，并且对零售药店带来严峻挑战。　　

　　一、 不符合社会分工的原则：从产业经济学的角度，医药工业和医药商业均属于同一产业链中的不同环节，本应各就其位、各司其职。医药工业负责产品的研发、生产、品牌塑造、尤其是消费者教育、市场推广等等；医药商业（仅指零售环节）负责从上游企业采购商品，然后通过自有组建和铺设的网点与最终使用（消费）者进行交换。但是就“高毛利商品营运”这一商业模式中，医药工业的市场推广功能已经“被废”，而需要由医药商业来承担，但是医药商业企业（零售药店）是否有相应的实力或是意愿去进行推广呢？答案很显然是否定的。高毛利商品诞生这么多年来，从来就没有哪个“高毛利的商品”最终在连锁药店的“捧场”下挤身“名牌俱乐部”，只不过是连锁药店的众多商品中的“二奶、三奶”，最终会黯然退市。由于颠倒的产业分工使得这类商品可谓先天不足。

　　二、 导致厂商关系紧张：医患关系、厂商关系是存在于医药行业绷得最紧的两根“神经”。当然在医药零售业主要讨论“厂商关系”，其主要的表现如下：

　　1、 由于连锁药店对于高毛利商品的追捧，对品牌药的打压与驱逐，这种人为的“劣币趋逐良币”的效应严重挤压了品牌药的生存空间，引起各品牌厂商的反弹；

　　2、 由于品牌厂商的反弹与抵制，纷纷削减对这类连锁的终端投入，如陈列、橱窗、主题活动等终端和促销资源，使得连锁药店的营业外收入锐减。对大型零售企业来说，营业外收入对利润的贡献远远高于“进销差价”，在这一点上，连锁药店的采购人员就深有感触且苦不堪言；

　　3、 品牌厂商的反弹进而影响医药流通企业的渠道决策。毕竟，医药流通企业主要是靠经销和配送品牌药和普药来维持生存和发展，与“高毛利商品”完全不搭竿，这让医药流通企业很容易倒向品牌厂商，与之结成“统一阵线”以增强品牌厂商在“厂商搏弈”中的畴码，同时由此可能影响连锁药店供应链的稳定；

 三、 导致消费者满意度下降：药品市场历来都分为临床市场和OTC市场（药店）。就前者来说，由于医生和患者存在信息和知识的不对称性，临床用药医生说了算；但是对OTC市场来说，就并非是药店的药师和营业员说了算，消费者有相当高的认知和认识，并且有极高的消费行为的自主性。由于“高毛利商品”的知名度太低，消费者的认可度和可接受程度都很低，而店员和药师在“指标和任务”的压力下，会不遗余力地向消费者“强推”，使消费者滋生抵触和不满的情绪。就此而言，这是在“竭泽而鱼”；

　　四、 推高连锁药店的营运成本：

　　1、 推高采购成本：由于传统的品牌药品大数采用大渠道的营销模式，基本上由商业流通企业经销配送，因此各连锁药店有条件集中采购，既有利于维护供应链的稳定，还可大大地节省采购成本。而“高毛利商品”大多采用短渠道的营销模式，由连锁药店直接从生产企业采购甚至直接采用OEM，势必大大增加对口交易客户的数量，使交易频率上升，推高采购成本；

　　2、 推高门店的营业成本：高毛利商品的知名度太低，消费者的接受程度更低，使得药店店员在推销同样单位的商品时，用在“高毛利商品”上的时间和精力不晓得要比用在品牌药的时间和精力高出多少倍；

　　五、 机会成本太高：由于高毛利商品大行其道，极大地挤占了品牌药的市场空间，这不但是厂家的损失，同时也是零售药店的损失。因为其中隐藏的机会成本太高：

　　1、 影响资金使用效率：毫无疑问，品牌药和低毛利但被广泛接受的普药的变现率和周转速度是“高毛利商品”所不能比拟的，“高毛利商品”的比重过高将严重影响医药零售企业的资金使用效率；

　　2、 由于消费者对高毛利商品的广泛排斥，将增加顾客资产流失的风险；

　　3、 在提高利润率的同时，可能致营业规模大幅下降，从而使利润额缩水。从近几年来的实践证明，“高毛利商品”比重过高的企业，营业规模的下降幅度要比利润率的增长幅度大得多。据《中国药店》布的数据，赫有名的海王星辰2007年的门(全球品牌网)店数比2006年增长了43%（由1400家门店增长到2000家），但2007年的营业额仅增长了5%（从21.8亿增长至23亿）。门店数的增量很大，但营业规模的增量却少得可怜，单个门店产出由2006年的155万/年下降到115万/年。而海王星辰恰恰是在“高毛利商品”这条路上走得“最远”的企业。　　

　　高毛利商品的出现可以说是医药零售行业的一场秩序和框架的重组，但现在已经“矫枉过正”了。因为不论是连锁药店还是单体药店，高毛利商品的比重都大大能超出了其本身的“经营负荷”。