近年来，随着消费者消费观念的发展，饮料行业呈现出异乎寻常的发展势头。在可口可乐、百事可乐等巨头之下，康师傅汇同娃哈哈、统一等巨头企业在饮料行业中卷起惊天骇浪，红罐王老吉异军突起，直如铺天盖地。几乎同时，市场内的其它食品企业难耐寂寞，纷纷加入其中，试图在饮料市场中分一杯羹。燕京几乎是非常低调地将自己的冰绿茶等饮品投入了市场，今麦郎却截然相反，高调杀入，一度声称誓夺茶饮料20%市场份额。

　　紧随其后的，还有福建达利食品。在2007年重庆春季糖酒会上，达利一口气推出包括和其正凉茶、达利园乳饮料、果汁饮料、植物蛋白饮料、八宝粥等在内的总共6大品类，11个品种的新品，几乎是在一瞬间，全面走向饮品市场。这种大手笔的举措，引得业界议论纷纷。

　　CBCT李志起品牌营销机构一直关注福建食品企业的代表——达利食品的发展，谨以此文抛砖引玉，引大家共同思考这一现象。

　　达利模式：成也萧何，败也萧何?

　　很多人认为，福建达利是成功的。这个始于1989年的企业，在18年后成为了中国最著名的食品企业。但是纵观其18年的发展历程，我们能发现，达利真正开始跨越性发展，却是开始于21世纪。

　　2001年前，中国的蛋黄派市场并未打开，产品定位于高端市场，并且被好丽友和乐天两个外资品牌垄断。达利看到蛋黄派市场中的空档，迅速介入，以远低于好丽友的价位大举跟进。同时，达利投入巨额资金，邀请著名艺人作为产品代言，进行全方位的广告推广，进而一举占领了蛋黄派市场的大片江山。其后，达利以几乎同样的方式进军薯片和饼干市场，可比克薯片和好吃点饼干名动全国。

　　达利的连续成功为人们所惊叹，人们将达利成功的因素总结为“达利模式”。CBCT李志起品牌营销机构认为，所谓的“达利模式”主要特征包括以下两点：

　　首先，是达利新产品营销的成功。达利的的节节胜利应该归功于敏锐的市场眼光。无论从早期的蛋黄派到后期的薯片、饼干，达利似乎总能敏锐地找到市场空档，并迅速切入。然而市场空档是什么?是消费者在市场中暂时得不到的满足，是市场中产品需求的缺失。达利寻找市场空档，在服务于消费者需求的同时，不断推陈出新，并且巩固了品牌印象，使得达利首先得到了消费者认知的基础。

　　其次，是达利品牌推广的模式创新。达利的传播推广可谓典型的“中国特色”广告发展模式：明星代言，全方位的广告投放和高密度的传播覆盖。为达利代言的明星艺人众多，如许晴、陈冠希、何润东、陈怡蓉、邱泽、沈建宏、郭晶晶等，无不是在演艺圈的一线名人。他们的代言不仅为达利取得市场突破起到了极为重要的作用，同时其“明星”的身份为达利食品镀上了一层“明星”的色彩。这对于达利的品牌营销可谓裨益非浅。

　　现代社会，人们都知道，是一个商业的社会。而商业社会中，企业最重要的资本不是其注册资金，也不是背后政策的扶持，而是其品牌。有了品牌，可口可乐能够夸下海口：一旦可口可乐倒下，一周后将会出现一个全新的可口可乐。为什么?因为它是可口可乐，它的品牌就比它的企业更有价值。

 

所以，CBCT李志起品牌营销机构认为，达利模式中所体现出的品牌营销的创新精神是最值得肯定的。但在这种创新模式的驱动下，一个问题也在悄悄蕴育：如果每一次达利都能押对产品，达利将能够达到品牌的最终成功。但是，就像赌场没有常胜将军一样，谁能保证达利的每一次下注都完全正确呢?

　　事实上这个问题现在已经出现了。

　　达利模式——导向可能的失败?

　　2007年重庆春季糖酒会，达利一举推出6大品类，11个品种的新品饮料，从此高调进入饮料市场。其中，达利对其凉茶品类和其正更寄予厚望。

　　由此，业界议论纷纷，更不乏疑问：达利模式，这一次还能不能继续成功?答案，似乎不容乐观。2006年进入市场的今麦郎茶饮料的惨淡表现，已经给达利敲响了警钟。

　　首先，饮料市场有没有市场空档?可能有。但是，CBCT认为，这一次达利没有找到自己的有利位置。

　　比如，在凉茶市场上。大家能看到的是，目前中国的饮料市场，保健性、功能性饮料仍然是饮料发展的主流方向之一，且凉茶领域只有王老吉一家独大，凉茶的势头正在看涨，随着王老吉的进一步推广，凉茶市场大有翻倍之势，整个行业发展势头强劲。这样看来，达利遵循“达利模式”进行介入，理论上应该没有理由不成功。然而，CBCT李志起品牌营销机构认为，达利此举，有点危险!

　　达利可能忽视了的关键是：当王老吉大火之时，其余大多数凉茶仍然困守两广等地，难于寸进。因为，在几年的市场磨砺中，王老吉已经独占了凉茶几乎所有的品牌联想，消费者提到凉茶，首先就是王老吉。同时，王老吉的包装、价位、终端等已经非常贴近消费者。从现在的达利“和其正”的广告看来，和其正并没有找到自己的独特价值，而仅仅是靠广告和明星在塑造浅薄的差异化，即使其诉求的“中国凉茶”在某种意义上反而是给竞争对手在加分，而不是为自己添彩。因此，“和其正”没有在凉茶市场寻找到属于自己的市场空档，这不能不说是一个问题。

　　其次，在作为新入品牌，且行业内有一个处于绝对性地位的龙头存在的情况下，达利过去惯用的另一利器：明星代言与立体式传播，也就显得并不突出了。

　　要知道，在王老吉面前，强大如可口可乐，其“健康工房”经过两年的努力，都没有取得决定性的突破，可见要挑战王老吉在凉茶行业的霸主地位，不是一朝一夕就能成功。这样，达利模式的传播方式——明星代言，铺天盖地的广告——只会把企业的营销成本推到一个新高，而不能起到实质性的作用，收到完全的品牌突破奇效。

　　事实上，达利饮料所选择的多个品类，大致也面临类似的情况——行业巨头林立，后面追兵四起，这种前有狼后有虎的形势，其实已经跟达利当年做蛋黄派时的市场机会已经完全不一样。

 

从一定意义上看，达利的成功是典型的中国企业取得成功的代表模式：对机会的敏感和抓住机会行动的能力。但是，每一次机会主义的成功，却并没有让达利的品牌真正沉淀出价值来。除了经销商和行业之外，可能普通消费者仍然认为达利是个非常模糊的品牌。也许有人说，法国达能之类的食品巨头不也是这样的模式吗?但是恰恰需要注意的是，在达能卖的不错的产品中，拥有赫赫大名的产品品牌还真不在少数。

　　而达利呢，显然出于自身发展压力的需要，过于注重发展速度，而有些没有注意发展的质量了。达利如何才能又“快”又“好”?

　　速度曾经是中国企业制胜的法宝之一，但现在，对达利这样已有相当规模的企业来说，CBCT李志起品牌营销机构的观点是，必须要及早重视发展模式的转型，那就是从一味求“快”，还要重视求“好”，才能为企业的长久发展奠定基础。毕竟，流星企业的命运肯定不是达利投资者所希望的。

　　在CBCT李志起品牌营销机构看来，快速消费品领域从来都是“铁打的营盘流水的兵”，产品可以不断推陈出新，但真正能让消费者放心和信任的只有“品牌”两个字。

　　尽管，“品牌”已经是食品饮料企业说得有点滥了的两个字，但关于品牌的真正意义和运作要求，又有多少人深谙其味呢?我们是否只将品牌当成一个虚幻的光环，而不是一种可以实施的模式呢?

　　举个简单的例子：

　　去年以来，达利(达利园)的食品质量问题曾连续被媒体曝光。2006年11月3日，沈阳中学生在达利园派中吃出水银，达利园厂家称不可能，事情未予解决;时隔不足一周，达利园派吃出鸡蛋壳，事情未予解决;2007年3月末，达利园食品吃出铁片，厂家要赔偿更多产品遭拒绝，事情未予解决。

　　由此看来，达利并没有把品牌的危机公关看作一回事儿，没有觉得这样的事件(即使可能是一些非典型意义的、个别的事件)会对自己的品牌造成多大的影响。也许这样的事情每个食品企业都会碰到，但CBCT李志起品牌营销机构注意到，最近两年来达利频频被曝光的食品安全危机已经不少了，这本身就很能说明问题——为什么偏偏是达利被曝光而不是其它家呢?

　　达利对品牌的重视态度由此可见一斑。而有同样经历的、遭遇针头门事件的百事可乐的处理措施，则是第一时间请媒体参观工厂，使媒体亲眼见到百事可乐的可靠质量，由此消除了媒体和公众的疑虑，消除了危机。所以，百事可乐至今仍然是一个被消费者所认同，并且习惯于接受的品牌。

　　还有，仅有一个单品的王老吉好象也比达利更重视品牌的系统运作。CBCT在研究中发现，在王老吉的成功的背后，不仅仅有一个产品价值的良好定位——凉茶饮料，可以下火;还有广告传播的有效推广——怕上火，喝王老吉;还有终端的精耕细作——每一个卖饮料的商家，都能看到王老吉的身影……王老吉的成功，在于它在努力把“王老吉”三个字视为一个整体的品牌，并且不断地强化王老吉的这一专业、清晰的品牌形象。而达利虽然产品众多，蛋黄派、薯片、饼干……但所有这一切都好象仅仅是在做“加法”，不断地简单重复，不断地摊大饼，却没有发生出现乘积倍数的裂变式效果，因此，今天，达利也仅仅还是达利，而没有成为这个行业真正的领军性品牌。

　　试想，如果有了一个真正出色的品牌，达利的系列饮料上市，是否会更加顺利些呢?